Z JACKIEM CIESIELSKIM, prezesem toruńskiej firmy ONSEN, rozmawiamy o sztuce tworzenia biznesu, innowacyjności i różnicach w polskim i amerykańskim podejściu do robienia interesów.

 
Sądzimy, że warto te opinie poznać, nawet jeśli mogą się wydać kontrowersyjne. To kolejna z naszych publikacji poświęconych ludziom tworzącym sektor mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Czekamy na Państwa komentarze.

Jakie są grzechy główne polskich przedsiębiorców, tych z sektora małych i średnich firm? Co pana najbardziej w nich denerwuje?

Przede wszystkim to, że firmy, które powstają, nie mają ambicji bycia dużymi firmami. Że są tworzone tylko po to, żeby zarabiać. Nie mają czegoś takiego, jak meaning, cel, chęć zmienienia użytkownika, poprawiania jego życia.

Zakłada pan, że sektor MŚP powinien się składać z samych wizjonerów, a on się składa po prostu z ludzi, którzy chcą godziwie zarabiać na życie.

Podział jest prosty. W USA na 100 proc. firm, które przychodzą do venture capitals i mówią, że chcą otworzyć firmę, środki na to dostaną tylko te, które mają meaning. Te, które skupiają się wyłącznie na zarabianiu, nie dostaną finansowania, bo najczęściej upadną w pierwszych dwóch latach. Koncentrują się po prostu na skończonej już grze, która finalnie doprowadzi ich do upadku, więc nikt w nich nie zainwestuje.

Na czym ta koncentracja polega?

Zawsze mamy jakiś „tort” do podziału. Weźmy Toruń, w którym mamy na rynku - dajmy na to - 10 firm handlujących kafelkami. I otwiera się jedenasta firma. Jeżeli ona chce tylko zarabiać i tylko funkcjonować, to szacuje to tak – oni robią 100 milionów obrotu, jak ja wejdę klinem i będą miał 2 proc., to będę miał te 2 miliony obrotu. Tylko, że to nieprawda. Nie będzie miał 2 procent obrotu i prędzej czy później się podda, bo nie wygra z tymi, którzy są już zorganizowani, mają stałych dostawców. A kiedy wygra? Nie wtedy, kiedy będzie brał pod uwagę demografię, szacowaną liczbę remontów itd. Musi pomyśleć, jak z tego „tortu” wyjść i zbudować swój własny mały torcik. Jak być innowacyjnym. Taka gra będzie grą bez końca, czyli stosowanym przez nas infiniti game, ponieważ on sam dla siebie będzie konkurencją w swoim torcie (niszy), co zmusi go do innowacyjności, a nie do walki - np. cenowej - z konkurencją.

Strasznie pan deprecjonuje demografię, trudno nie badać pod tym kątem grupy docelowej.

Bo na świecie już nie liczy się demografia! Liczy się coś innego - psychografia. Trzeba znaleźć swoją grupę docelową, nawet niszową, i realizować jej potrzeby. Przykład? Młody chłopak z Łodzi stworzył firmę produkująca ciuchy dla Wikingów. W Polsce ze 100 tysięcy ludzi było miłośnikami kultury Wikingów. W krajach skandynawskich jest to już kilka milionów. A do tego trochę ludzi w Stanach. W sumie niech to będą 3-4 miliony ludzi. Po serialu „Wikingowie”, emitowanym w Netflix, ten rynek urósł do kilkudziesięciu milionów. Ludzie, którzy wierzą w to samo, zaczęli do niego przychodzić. Nie chodzi o to, żeby biegać do każdego z kluczem, tylko mieć jeden klucz i znaleźć tych, którzy mają ten sam zamek.

Oczywiście ważna jest też odwaga w podejmowaniu decyzji. Tak zwana „stabilna firma” to najgorsze, co może przedsiębiorstwo spotkać, bo taka firma się nie rozwija. I jak przychodzi kryzys, to właśnie takie przedsiębiorstwa najczęściej upadają. Firma musi mieć cel nieosiągalny, ale musi to być słuszna sprawa, ponieważ wtedy możemy liczyć na rozbudzenie emocji i pasji. Poza tym zawsze beneficjentem musi być człowiek, a nie firma. Sprawa musi być wielka, śmiała, pozytywna i nieosiągalna. Mimo tego trzeba o nią walczyć, a to nigdy nie przychodzi łatwo. Stabilna firma nie walczy i nic nie zmienia, ma piękne gabinety i samochody, w miarę lojalnego klienta. Ale jak tylko pojawi się ktoś tańszy, to ten klient odejdzie. Taka stabilna firma jest nudna i nie wie, jak zareagować na kryzys. A jednak jest ostatecznym marzeniem wielu polskich przedsiębiorców…

Ale jak klient tak łatwo odchodzi,  to oznacza, że wcale nie był taki lojalny…

Mamy dwa rodzaje klientów: lojalnych i zmanipulowanych. Ten drugi to taki, który nie jest związany z brandem, łatwo go pozyskać, dając mu prezent przy zakupie i łatwo go stracić, bo jutro ktoś inny go zmanipuluje. Naprawdę lojalny klient to taki, który wybierze naszą ofertę nawet jak będzie najdroższa, a on będzie miał do wyboru 10 tańszych. Tylko, że musimy mu coś zaoferować. Nie tylko dobrą cenę.
 

Ale każdy z nich powie, że na jego materacu klient się w końcu wyśpi i nawet głowa go przestanie boleć.

Musimy wiedzieć, jak to najczęściej w Polsce wygląda. Sprzedawca sprzedaje materac i nie bierze odpowiedzialności za zwrot, więc nie bierze odpowiedzialności za cały proces zakupowy. Producent produkuje materac dla sprzedawcy, a nie dla użytkownika. My produkujemy bezpośrednio dla użytkownika, nie czarujemy go, mówimy o funkcjonalnościach. Mamy produkt, który klient chce kupić, a nie produkt, który trzeba sprzedać. To niejako identyczny proces, który Steve Jobs wykorzystał w Apple, ale w mniejszej skali.

Większość biznesu MŚP nie pracuje więc, według pana, w myśl zasad, które przyniosłyby znacznie większe efekty. Dlaczego? Każdy przecież chciałby uzyskiwać lepsze efekty. To kwestia wykształcenia, braku wsparcia, obaw przed nowymi działaniami…

Największym hamulcowym jest strach. Na pewno winę ponoszą niezbyt szerokie horyzonty, co przekłada się na brak wiedzy o tym, jak wygląda biznes na świecie. Przekonanie, że to nie my, ale nasze dzieci zmienią świat. A świat trzeba zmieniać dzisiaj. Również amatorstwo w działaniu, też w naprawdę dużych firmach w naszym regionie, nie tylko w MŚP. Jedna z moich uwag – nie zatrudniajcie ludzi z MBA, którzy przyszli z korporacji i mówią, że ustawią nam firmę. Taki ktoś będzie się chciał wykazać wynikiem sprzedaży. Często przy tym skłóci ludzi i osiągnie tę sprzedaż, ale chwilowo. A ludzie, którzy kiedyś tworzyli firmę, będą mówić, że kiedyś to było inaczej, że teraz to szef nie przychodzi na wspólne śniadania, tylko zamyka się z dyrektorem handlowym i myśli, jak zmanipulować klienta.

A jak według pana wypada nasz region, jeśli chodzi o MŚP, na tle Polski? Mówi się, że są regiony i miasta ze znacznie większą kreatywnością i skłonnością do ryzyka, jak choćby Wrocław...

Nie zgadzam się z tym. W mojej ocenie jedynym regionem, który jest troszeczkę do przodu, jest Podkarpacie, a konkretnie Rzeszów z okolicami. Nie wiem, może to trochę efekt tego, że dużo ludzi stamtąd pracowało w Stanach, wracało i otwierało tu firmy. Bo tam rzeczywiście rodziły się takie amerykańskie pomysły.

Jest pan niesłychanie zafascynowany Ameryką.

Tak, nie ukrywam, jestem zafascynowany tamtejszym podejściem do biznesu, otwartością. Kilka lat tam mieszkałem i Stany zawsze mi imponowały.

Coś się zmienia w MŚP na lepsze? Młody biznes? Start-upy?

Mam wrażenie, że jest jeszcze gorzej niż było, bo młodzi ludzie jeszcze bardziej myślą o pieniądzu. Idea start-upu jest taka, że nie tworzy on produktu ani usługi, ale jest tworzony po to, żeby rozwiązać problem. Na przykład ludzie z nadwagą, którzy mają kłopoty z kręgosłupem. Dobry start-up szuka pomysłu, jak rozwiązać ich problem. Zbiera się interdyscyplinarna grupa, dyskutuje i szuka rozwiązania, potem zaczyna się proces tworzenia prototypu, bada się użytkowników, powstaje produkt końcowy.

Mam wrażenie, że młodzież nie ma pasji, marzeń, do niczego nie dąży. Ale kocha oglądać cwaniaków na YouTube, którzy bezustannie wmawiają im, że wiedzą jak zostać bardzo bogatym. Wystarczy przyjść na event, gdzie bilet wstępu kosztuje 1000-2000 złotych. Oczywiście w Polsce nie ma aktualnie klimatu do prowadzenia firmy, ale to temat na inną rozmowę.

Wypowiada się pan z dużym dystansem o ludziach prowadzących biznesy, a co z drugą stroną? Jak zmieniają się w Polsce klienci? Gdybym przyszedł do pana po materac i usłyszał o meaningu, value proposition i design thinking, to czerwona lampka by mi się zapaliła, że chce mnie pan zaczarować...

Design thinking nie jest oczywiście elementem sprzedażowym. Tu chodzi o coś innego. Firmy z mojej branży, które jadą na targi, krótko przed nimi wymyślają ze trzy nowe modele - bo one oferują towar sprzedawcom i trzeba im dać coś nowego. I odbywa się to tak: Janusz, weź tej pianki, dawaliśmy jej trzy centymetry, to daj teraz cztery, to z dołu przełóż do góry, zróbcie jakieś nowe pokrowce i pokażmy to jako nowość na targach. Jakie nowe funkcjonalności ma ten nowy produkt? Żadne. To tylko i wyłącznie ściema i marketing. Design thinking to proces. W wielu firmach mówi się: nie wyszło, bo było za drogo, albo nie wyszło, bo jakość była słaba. Nie, trzeba zrozumieć: klienci tego nie chcieli. Jeżeli nie zrobimy próby dopasowania produktu do potrzeb użytkownika, to skąd mamy wiedzieć, że ludzie będą nim zainteresowani?

Nie chodzi mi o to, żeby hejtować przedsiębiorców. To raczej konstruktywna i pomocna krytyka, bo uważam przy tym, że mają oni o wiele większy potencjał, niż im samym się wydaje. Trzeba znaleźć swoją drogę i zrozumieć, że zamiast wdawać się w jałową walkę z konkurencją, można sięgnąć po inny kawałek tortu w swej branży. I że trzeba ciągle myśleć o kliencie, bo jeśli o nim nie myślimy, to przegrywamy. Kiedyś biznes był prosty: kto dawał taniej, ten sprzedawał. Dziś w dobie internetu, mediów społecznościowych, to jest już biznes relacji, oparty na współpracy z użytkownikiem. Moi klienci dzwonią do mnie, proszą o poradę, bo widzieli ileś tam moich filmików i traktują mnie jak eksperta. Od razu mówię im: nie musicie kupować naszego materaca, ale szukając takiego produktu oprzyjcie się o naszą wiedzę. Mamy sto dni na zwrot. Wszyscy nasi znajomi ostrzegali nas, że polegniemy, bo ludzie będą kupowali i oddawali, a my się ze zwrotów nie wygrzebiemy. A to nie tak. Jeśli produkt jest naprawdę dobry, to ludzie go nie oddają.

W Stanach myśli się głównie o kliencie, u nas niestety tego nie widzę. Ewidentnie widać to, że nie znają swojego „dlaczego”, co jest kluczem do sukcesu. Jeżeli ktoś rozmawia z klientem, po czym odwraca się i po cichu go obraża, czy wyśmiewa, to naprawdę nie tędy droga.

Ilu pan ludziom daje pracę? 

Trzynastu osobom. 

A więc to typowa mała firma z sektora MŚP, jedna z tych, o których wszyscy politycy, od lewa do prawa mówią, że to one stanowią podstawę polskiej gospodarki, one są najważniejsze. Odczuwa Pan tę szczególną troskę i opiekę ze strony państwa? 

Nie odczuwam troski i opieki ze strony państwa. Wręcz przeciwnie, bo miałem już swoje doświadczenia z aparatem państwowym, który na różne sposoby próbował mnie zniszczyć. Finalnie, jak widać, się to nie udało. Natomiast za tego rodzaju troskę czy opiekę serdecznie dziękuję. Wolałbym, aby państwo nie ingerowało nadmiernie w działania firmy i dało przedsiębiorcom prowadzić biznes w spokoju.

Miałem kiedyś firmę, w której zatrudniałem 50 osób. I państwo polskie przyszło i powiedziało: zabieramy ci tę firmę. I zabrało. Dotknęło to nie tylko mnie, ale też 60 innych przedsiębiorców, bo były minister postanowił w nieuczciwy sposób pozbyć sie konkurencji . Dostał dofinansowanie i zaczął produkować to, co my importowaliśmy ze Stanów. A my byliśmy wtedy największym importerem w kraju, to było około 150 kontenerów rocznie.

Zrobili nam wszystkim kontrole i powiedzieli, że na nasz produkt powinno być inne cło, inaczej powinien być odprowadzany VAT i tak dalej. Miałem 200 spraw w NSA, straciłem nieruchomość, straciłem firmę, przez trzy lata nie spałem, zostałem z długami. Ostatecznie jako jedyny z tych 60 firm wygrałem. W Stanach dostałbym takie odszkodowanie, że byłbym multimilionerem. Wielu moich znajomych miało takie sytuacje. Nie ma żadnej pomocy, to jest kpina.

A instytucje otoczenia biznesu, jak izby przemysłowe, stowarzyszenia, klastry…? Czy to ma znaczenie?

Żadnego. To widać choćby po tym, kto robi u nich prezentacje i różnego rodzaju szkolenia. To nie są przedsiębiorcy. Obejrzałem kiedyś spotkanie na SGH, na którym był Leszek Czarnecki od Getin Banku, Wojciech Sobieraj od Aliora oraz Jacek Wszoła i była ministra edukacji. Ci goście ciekawie mówili, ich się fajnie słuchało. Studenci byli totalnie bierni. Jeden tylko wstał i powiedział, że studiował w Stanach, w Szwajcarii i w Niemczech, gdzie uczyli go jak prowadzić biznes, a tu go uczą, jak być komórką w korporacji i dziwił się, dlaczego tak jest w Polsce. Studiowałem ekonomię, po dwóch latach poleciałem do Stanów i już na studia nie wróciłem. Ten sam facet, który na pierwszym roku miał ze mną ekonomię socjalizmu, na drugim miał ekonomię kapitalizmu, a oceny się zdobywało za wycinki z gazet.

To było jeszcze w poprzedniej epoce.

Ale teraz, w listopadzie, byłem na prezentacji dla studentów pierwszego roku marketingu i zarządzania, na której były dwie panie, które prowadzą sklep sieci „Żabka” oraz pani menedżerka z Poznania i przekonywali studentów, że to fajny, kreatywny biznes. Jaka to jest kreatywność? Na palecie przyjeżdża to, co system pokazuje, że zeszło, gdzie tu jest jakaś kreatywność? Ci ludzie mają tworzyć firmy, mają być innowacyjni, wdrażać coś nowego, a nie zajmować się tym, co już jest dokładnie wymyślone i opisane. Nawet prowadząc kiosk czy sprzedając kebab można być innowacyjnym. To nie jest tak, że trzeba produkować części do rakiety kosmicznej, żeby robić coś nowego. Dobrym przykładem jest portal Kickstarter, gdzie widać wiele innowacyjnych pomysłów, których twórcami się nawet osoby w wieku 15 czy 17 lat. Ich system edukacji jest kreatywny. Rodzice ich wspierają. Koledzy natomiast też chcą tworzyć coś nowego. Niestety ze świecą szukać można tam Polaków…

Nie spotkaliśmy jeszcze biznesmena, który miałby tyle różnych aktywności w mediach społecznościowych, co pan: filmiki na YouTube, podcasty w Spotify, występy w radiu. To coś, co przynosi efekty, czy po prostu pan to lubi robić?

Człowiek kupuje od człowieka. Kupiłem Teslę, ale nie dlatego, że to Tesla, tylko dlatego, że kupiłem ją od Elona Muska. To wariat, freak i tak dalej, ale tylko tacy ludzie zmieniają świat. On nie musi latać w kosmos i na okrągło rozwalać te rakiety, ale ma taki cel. A sztuka w biznesie polega na tym, że cel musi być nieosiągalny. Nie patrzymy wtedy na innych, tylko robimy swoje. Ludzie czasem dziwią się, że przywożę im materac. Jak to, pan prezes dowozi towar…? Ale dla mnie to ważne, bo chcę mieć wspólny język z moimi klientami. Bardzo często słyszę wypowiedzi prezesów innych firm, że muszą bardziej zadbać o relacje z klientem, a prawda jest taka, że często ostatni raz mieli z nimi kontakt 10 lat temu lub więcej. My natomiast chcemy, żeby ktoś, kto staje się naszym klientem, sam się przekonał, że dokonał dobrego wyboru. W tym biznesie naszymi sprzedawcami są klienci, bo oni wierzą w nasz produkt i są z niego dumni, że go mają. 

Rzeczywiście się pokazuję. Miałem co do tego wielkie opory, a nawet moja żona mówiła, że nigdy by się na to nie zdecydowała, ale mówiłem jej tak: ci ludzie muszą mi zaufać, mi – Jackowi Ciesielskiemu, a nie tylko firmie. Chcę, żeby ludzie wiedzieli, że zawsze mogą zadzwonić do faceta, który wymodelował ich poduszki, bo to rzeczywiście ja je wymodelowałem. Polscy przedsiębiorcy też się tego boją, że przyjdzie ktoś i powie, że coś jest nie tak. A przecież każdemu może się to zdarzyć. Trzeba przyjąć na klatę wszystkie trudności i ewentualne wpadki. Wszystko to, co robimy jest po to, żeby zaspokoić potrzeby klientów. Chcemy przekonać konsumentów do lepszych rozwiązań, które zmienią klientów w ich lepsze wersje.

Dziękujemy za rozmowę.