Sukcesja firmy to nie tylko transfer własności na rzecz swoich następców, ale także przeniesienie władzy. A zarządzaniu firmą nie podoła następca, który nie ma doświadczenia w biznesie i który jej nie zna. Szczególnym wyzwaniem bywają sukcesje rodzinne, gdy rodzice przekazują firmę swoim dzieciom. Jakie rodzi to problemy? Czy przenikające się światy biznesowe i prywatne dają się pogodzić? Kiedy nestor powinien podjąć decyzję o przekazaniu władzy sukcesorowi?
Rozmawiamy o tym z Radosławem Jarczyńskim, Dyrektorem Generalnym firmy Klimat Solec, który wraz z dwoma braćmi przejął firmę z rąk ojca, Janusza Jarczyńskiego.
Czy decyzja o sukcesji w firmie Klimat Solec była łatwa czy wręcz odwrotnie?
Myślę, że sama decyzja nie była trudna, ale została podjęta dość wcześnie. Z perspektywy czasu wydaje mi się, że zarówno ja, jak i moi bracia byliśmy bardzo młodzi i – choćby dlatego – nie było nam łatwo zarządzać firmą. Brakowało zwłaszcza doświadczenia, ale na szczęście wszystko skończyło się dobrze, a nawet bardzo dobrze.
A jakie ta decyzja miała konsekwencje dla funkcjonowania firmy?
W naszym przypadku sukcesja była procesem mocno rozłożonym w czasie. Zaraz po maturze zaczęliśmy pracę w Klimat Solec, a więc stopniowo wdrażaliśmy się do obecnej roli. Mogliśmy poznać firmę od podszewki. Jeśli nawet popełnialiśmy błędy, a było ich sporo, to nie wynikały one z braku znajomości branży, czy samej firmy, a właśnie z deficytu doświadczenia.
Był jakiś moment szczególnie trudny, który można by nazwać kryzysem?
Tak. To było już na ostatniej prostej. Końcowym etapem sukcesji było oddanie przez tatę produkcji. Ona była jego oczkiem w głowie. Sama decyzja w tej sprawie została przez niego podjęta świadomie i dużo wcześniej, nie była więc zaskoczeniem. A jednak pojawiło się wtedy bardzo dużo konfliktów i rozbieżności. Codziennością stały się zgrzyty i pretensje. Niemal każda decyzja była kwestionowana. Prowadziło to do paraliżu decyzyjnego i mocno odbiło się zwłaszcza na moich relacjach z tatą. Ucierpiał też szef produkcji, który znalazł się między młotem a kowadłem. Całą tę sytuację tłumaczę sobie w ten sposób, że może u taty podświadomie załączył się jakiś mechanizm obronny przed oddaniem tego ostatniego obszaru.
Jak to się skończyło?
Trwało to kilka lat i było dla wszystkich bardzo trudne. Mogę śmiało powiedzieć, że wiele nas to kosztowało. Ostatecznie tata całkowicie się wyłączył z zarządzania. Wyłączył, ale nie wiem czy pogodził się z tą sytuacją. Sądzę, że nadal to przeżywa i pewnie nie jest mu z tym łatwo.
Gdybyście mogli cofnąć się w czasie, to co byście dzisiaj zrobili inaczej?
Myślę, że nasz nestor ostatecznie dobrze na tym wyszedł, dlatego wiele bym nie zmieniał. Zostaliśmy obdarzeni przez tatę wielkim zaufaniem. Nie zawiedliśmy go, choć z pewnością była to operacja na żywym organizmie. Gdy myślę o tej sytuacji, to dochodzę do wniosku, że ja sam nie miałbym tyle odwagi, by oddać firmę moim dzieciom w tak młodym wieku.
Krótko mówiąc, zostaliście rzuceni na głęboką wodę?
O tak, z pewnością. Z tego wynikały czasem drobne problemy, a czasem poważniejsze podtopienia. Myślę, że nie było nigdy ryzyka, że firmę zatopimy, ale, że nie podołamy – owszem. Chyba jednak tata wiedział co robi. Umiał podzielić się odpowiedzialnością. Pewnie dlatego, że nas dobrze znał. Zresztą założył firmę pod koniec lat 80-tych, a wtedy wymagało to ogromnej determinacji i umiejętności kalkulowania ryzyka. Może więc sukcesja nie była dla niego heroicznym aktem odwagi.
A czy był taki moment, że pojawiły się u was wątpliwości i refleksja, by jednak cofnąć tę decyzję?
Nie, takiej sytuacji nigdy nie było. My do tej sukcesji byliśmy przez tatę przygotowywani. Nasiąkaliśmy firmą, poznawaliśmy jej DNA, rozumieliśmy strukturę i kulturę przedsiębiorstwa. Wiedzieliśmy, jak tata firmę rozwija, bo zaczęliśmy w niej pracę, gdy funkcjonowała na rynku od zaledwie 10 lat. Można więc powiedzieć, że byliśmy w firmie od jej wczesnej młodości i – choć sama decyzja mogła być dość wczesna, to jednak okazała się dobra. Zostaliśmy rzuceni na głęboką wodę, ale może to właśnie było najlepsze rozwiązanie.
Co było w tym dla was najtrudniejsze?
Odpowiedzialność za firmę. Uświadomiliśmy sobie, że odtąd całe obszary działalności Klimatu Solec zależą od naszych decyzji. Dostaliśmy do rąk stery i trzeba było działać. A to wiązało się z ogromną odpowiedzialnością. Ważne było to, że tata stale był w firmie obecny. Decyzje podejmowaliśmy sami, ale mogliśmy je z nim omawiać i konsultować. Połączyliśmy naszą energię z jego doświadczeniem.
Jak szybko odnaleźliście się w nowej roli?
W moim przypadku stało się to dopiero po kilku latach. Ten pierwszy etap zarządzania Klimatem wspominam jako czas niepewności chociażby w podejmowaniu decyzji. Jak już mówiłem wynikało to z relatywnie młodego wieku. Tata nie prowadził nas za rączkę. Przeciwnie, zostawiał dużo swobody w podejmowaniu decyzji. To były codzienne lekcje pokory i prowadzenia biznesu w praktyce.
Z sukcesjami bywa różnie. Nie zawsze dzieci są szczęśliwe, gdy rodzice komunikują im zamiar oddania firmy. Jak było w waszym przypadku?
To było całkowicie naturalne i oczywiste. Można wręcz powiedzieć, że zostało to zaplanowane. Łącznie z tym, że zaraz po ukończeniu liceum zaczynaliśmy pracę w Klimacie. Studiowaliśmy zaocznie, bo wiadomo było, że chcemy jak najszybciej poznać firmę i sam biznes od praktycznej strony. Myślę, że takie podejście wielokrotnie sprawdziło się w codziennym zarządzaniu. Dziś nie wyobrażam sobie innej strategii. Nie można z dnia na dzień całkowicie przejąć kierowania przedsiębiorstwem, które zatrudnia kilkuset ludzi.
A jak przenikały się wasze ojcowsko-synowskie role? Bywało tak, że nestor z roli założyciela firmy przechodził w rolę taty i odwrotnie?
W firmie mieliśmy więcej relacji służbowych niż prywatnych. Byliśmy po prostu partnerami w pracy. Te dwa światy rzadko na siebie nachodziły i – tak sądzę – było to zdrowe.
Chciałby Pan za jakiś czas przekazać firmę swojemu dziecku?
Jasne! Myślę, że jest to marzenie wielu właścicieli firm. I pewnie zrobiłbym podobnie jak nasz tata. Jeżeli obie strony są na sukcesję gotowe, to ten proces nie musi być trudny. Trzeba uszanować rolę i osiągnięcia Nestorów, ale także nestorzy muszą uszanować podejście potencjalnych sukcesorów. Oni mają swoją wizję i pewnie nie chcą być tylko klonami swoich rodziców i działać po swojemu. Nie mogą zaczynać zbyt późno. Tu wyczucie czasu jest bardzo ważne.
Zabiera Pan swoją córkę do firmy?
Oczywiście. Laura ma dopiero 7 lat, ale była już wielokrotnie w hali produkcyjnej, czy też w biurze. Tak samo było w moim dzieciństwie. Odkąd tylko pamiętam nasz tata zabierał nas do firmy, opowiadał o niej, cierpliwie tłumaczył i odpowiadał na pytania. Klimat Solec to firma rodzinna i chciałbym, aby za jakiś czas znalazła się w rękach nowego pokolenia. To naturalne.
- Mariola Grodnicka, Dyrektor Generalny Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych:
W Polsce nie prowadzi się kompleksowych badań na temat sukcesji w firmach rodzinnych. Z naszych obserwacji wynika jednak, że w większości firm rodzinnych weszliśmy w fazę intensywnego procesu sukcesyjnego, który obejmuje także region kujawsko-pomorski. Jest to naturalny proces, ponieważ wielu nestorów wycofuje się z życia zawodowego, przekazując na ręce sukcesorów stworzone przez siebie w latach 80-tych i 90-tych firmy.
- Szymon Trzebiatowski, szef grupy ekspertów Instytutu Biznesu Rodzinnego:
Z naszych badań wynika, że tylko 8 proc. sukcesorów, czyli dzieci z rodzin biznesowych jest zainteresowanych przejęciem wiodącej roli w firmie. To przerażająco mało. Główną przyczyną jest to, że młodzi ludzie mają dzisiaj tyle opcji decydowania o swoim losie, że nie zawsze uznają za najważniejsze przejmowanie biznesu. Często powodem są także konflikty w rodzinie, które nie zachęcają do sukcesji. Inna ciekawa statystyka mówi nam też, tylko 30 proc. tych firm, które sukcesorzy przejmują, przetrwa do kolejnego pokolenia.
Klimat Solec jest jednym z ważniejszych w kraju wykonawców systemów klimatyzacji, wentylacji oraz ogrzewania. Firma oferuje kompleksową obsługę inwestycji budowlanych w zakresie instalacji sanitarnych. Zatrudnia 300 osób. Firmę założył w 1988 roku Janusz Jarczyński. Kilkanaście lat temu przekazał ją trzem synom – Radosławowi, Rafałowi i Robertowi. W 2019 roku Klimat Solec otworzył oddziały w Niemczech i Finlandii.
