Skuteczna komunikacja w firmie to droga do większego zaangażowania pracowników, lepszego zrozumienia misji organizacji i szansa na szybszą realizację celów biznesowych. Zaniedbania w tym obszarze to przepis na dezorganizację i spadek wydajności. Co zatem zrobić, aby komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa stała się jednym z elementów sukcesu prowadzonej działalności? Rozmawiamy o tym z dr. Remigiuszem Kocem, psychologiem społecznym, trenerem biznesu, właścicielem bydgoskiej firmy szkoleniowej Psychological Solutions Group.
Usłyszałem kiedyś od pracowników międzynarodowej firmy rekrutacyjnej, że polscy menadżerowie awansują dzięki tak zwanym kompetencjom twardym. Chodzi o wiedzę ekspercką, doświadczenie, znajomość branży, rynku, procedur i procesów. Ale wedle tej teorii ci sami menadżerowie przestają awansować lub tracą stanowiska ze względu na brak tak zwanych kompetencji miękkich.
Rzeczywiście często tak jest. Mam też wrażenie, że tak zwane kompetencje miękkie, czyli inaczej mówiąc kompetencje psychospołeczne, zaczynają nabierać szczególnej wagi, zwłaszcza w sytuacji, gdy funkcjonujemy na – jak się to określa – rynku pracownika. W takim znaczeniu, że jeśli w procesie rekrutacyjnym identyfikujemy kilka osób, mających zbliżone kompetencje twarde, a mamy wybrać takie, które lepiej będą sobie radzić z zarządzaniem, motywowaniem, ocenianiem pracowników czy rdzeniem sobie z sytuacjami trudnymi. Mogę tu podać przykład mojego znajomego, który jest wysokiej klasy fachowcem w obszarze finansów, pracował w dużych międzynarodowych korporacjach i w pewnym momencie doszedł do momentu, gdy jako menadżer nie był już w stanie przeskoczyć na kolejny szczebel w strukturze organizacji. Dlaczego? Powodem tej sytuacji był właśnie niedostatecznie wykształcony u niego poziom kompetencji miękkich. Pomogło mu jednak to, że w różnego rodzaju procesach rekrutacyjnych brał udział w ośrodkach oceny, inaczej mówiąc Assessment Center. To sesja, w czasie której zaproszone osoby wykonują określone zadania. Te oceny kończą się dość szczegółową informacją zwrotną i raportem pokazującym w jakich obszarach dana osoba funkcjonuje świetnie, a w jakich gorzej. Dzięki temu mój znajomy dowiedział się co musi poprawić i zmienić, aby być lepszym menadżerem.
A czym w istocie są te kompetencje miękkie? Jak powinniśmy je definiować?
Jeżeli będziemy rozpatrywać kompetencje miękkie przede wszystkim przez pryzmat komunikacji, to powiedziałbym, że jest to umiejętność oddziaływania i wpływania na inne osoby, ale w sposób zgodny z ich systemem wartości, ich osobowością i nastawieniem do pracy. Jest to więc absolutnie coś innego niż manipulowanie. Mówiąc o kompetencjach miękkich, mam na myśli także te kompetencje, dzięki którym menadżer może w lepszy sposób radzić sobie z emocjami swoich pracowników, ale też swoimi emocjami w sytuacjach kryzysowych. To są te kompetencje, które dotyczą umiejętności pracy z grupą i w grupie, czyli w zespole. Tak naprawdę w większości przypadków praca zespołowa jest tą, która ma kluczowe znaczenie. Podsumowując, kompetencje miękkie to konglomerat różnych umiejętności, które mają przełożyć się na to, że zespół czy też osoba pracująca w tym zespole pracuje bardziej efektywnie, ale przede wszystkim większym stopniu utożsamia się z firmą, potrafi lepiej współpracować z innymi osobami i potrafi radzić sobie z sytuacjami kryzysowymi.
Często pracuję z menadżerami i niejednokrotnie spotykałem się u nich z lekceważącą postawą wobec komunikacji. Widziałem ich zadowolenie z tego co osiągnęli i deprecjonowanie znaczenia kompetencji miękkich. Bo przecież skoro są menadżerami, to nie potrzebują już niczego więcej.
Mam wrażenie, że taka postawa występuje często do momentu, w którym menadżer traci jednego lub dwóch kluczowych pracowników w zespole. Albo gdy nagle okazuje się, że konflikt w zespole narósł do takiego poziomu, że trudno nad nim zapanować. Krótko mówiąc, takie ironiczne podejście do kompetencji miękkich i deprecjonowanie ich znaczenia występuje raczej w grupie menadżerów, którzy jeszcze nie doświadczyli prawdziwego zarządzania i prawdziwie trudnych sytuacji. Dopiero ci, którzy spotykają się z tymi sytuacjami zaczynają doceniać znaczenie komunikacji. Poznając odpowiednie instrumentarium, rozumieją jak rozmawiać z pracownikami. Wiedzą już wtedy jak pokierować emocjami w zespole, jak zarządzać konfliktem czy kryzysem. I właśnie tacy menadżerowie wygrywają w wielu tych sytuacjach. Wtedy przestaje to być śmieszne i zabawne.
Pomówmy o najmłodszym pokoleniu pracowników. To generacja cyfrowa, ale – jak twierdzą menadżerowie – wykluczona społecznie. Ich zdaniem najmłodsze pokolenie ma problem z kompetencjami miękkimi. Nie potrafi się zaprezentować podczas procesów rekrutacyjnych, czy choćby dłużej porozmawiać z drugim człowiekiem.
To jest chyba bardziej złożona kwestia. Oczywiście o tym, że są problemy czy trudności z zarządzaniem osobami z tak zwanego pokolenia Z mówi się coraz częściej i słyszę to od wielu osób pracujących w różnych firmach. Natomiast częściej mam wrażenie, że menadżerowie mówiący o pracownikach z generacji Z skarżą się na pewną postawę i podejście do pracy zawodowej. Jest to bowiem pokolenie zdecydowanie bardziej skoncentrowane na własnych pragnieniach i celach często rodzinnych, a w mniejszym stopniu zawodowych. Motywatory, które działały w poprzednich pokoleniach całkiem skutecznie, na przykład w postaci wynagrodzeń, dzisiaj nie są wystarczające. Często mówi się też o kwestii niższego poziomu odpowiedzialności tego pokolenia. Słyszałem mnóstwo historii o pracownikach, którzy po dwóch dniach pracy w firmie X czy Y rezygnowali z tej pracy, posługując się argumentacją, którą uznalibyśmy za bardzo wątpliwą albo niedojrzałą. Pamiętajmy jednak, że mówiąc o tej generacji nie możemy się na nią obrażać, bo ona taka po prostu jest. A jej istnienie wynika także z doświadczeń i obserwacji poprzednich pokoleń, w tym także rodziców, którzy pracowali kosztem życia rodzinnego.
Jeżeli mamy do czynienia z pokoleniem, które tak funkcjonuje, to chyba powinniśmy się zastanowić jak mamy się z nim komunikować?
Ależ oczywiście. Należy się zastanowić w jaki sposób mamy tej generacji opowiadać rzeczywistość, w jaki sposób motywować także pozapłacowo i w jaki sposób udzielać informacji zwrotnej osobom z tego pokolenia. Mam wrażenie, że tu jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia i jestem przekonany, że brakuje nam dostatecznej wiedzy na temat tego w jaki sposób to zrobić, aby to działało. Poza tym pamiętajmy o jeszcze jednej kwestii. Pracownicy z pokolenia Z najczęściej nie funkcjonują w próżni. W coraz większej liczbie firm mamy do czynienia z działami, w których są osoby z trzech różnych pokoleń. To całkowicie różne spojrzenia na świat. Dlatego coraz więcej mówi się o zarządzaniu różnorodnością, w tym zarządzaniu różnorodnością wiekową. To zaczyna być jednym z większych wyzwań dla menadżerów. Oni wiedzą doskonale jak trudne jest pogodzenie interesów tych grup, gdy trzeba komunikować się z osobami z różnych planet czy światów.
Dziękuję za rozmowę.
